Cofounder – Nền tảng vững chắc trên bước đường khởi nghiệp thành công
22 tháng 5, 2015 | 17:5


“Khi quá trình khởi nghiệp đi được một giai đoạn, cần tìm các Cofounder mới, có thể đưa ra các thử thách cao hơn. Nếu ban đầu chỉ cần người có khả năng làm được việc thì giai đoạn này cần một người đã đạt được thành quả nhất định trong thực tế.”

Nền tảng vững chắc trên bước đường khởi nghiệp thành công

Xưa, Lưu Bang (Hán Cao Tổ) khi khởi nghiệp thì phải có người trợ giúp lúc đầu là: Phàn Khoái, Tiêu Hà, Tào Tham mới làm nên sự nghiệp hơn 400 năm.

– Nhìn lại Microsoft thấy Bill Gate phải có Paul Allen mới có thể trở thành Người giàu nhất thế giới.

– Facebook thành công như ngày nay là do Mark Zuckerber đã cùng với Eduardo Saverin, Chris Hughes và Dustin Moskovitz, sáng lập ra.

Vậy tại sao những người này lại cần có đồng sáng lập? Làm thế nào để tìm thấy Cofounder phù hợp với con đường khởi nghiệp?…

Tất cả các câu hỏi trên đã được anh Lữ Thành Long, Chủ tịch HĐQT công ty cổ phần MISA trả lời trong buổi giao lưu trực tuyến với chủ đề “Cofounder: Firing and Hiring”. Đây là một trong chuỗi các buổi giao lưu trực tuyến dành cho các bạn trẻ mong muốn khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ do TOPICA Start tổ chức.

Tại sao cần phải tìm đồng sáng lập?

Anh Lữ Thành Long đã đặt ra câu hỏi dành cho các Startup: Tại sao bạn phải tìm đồng sáng lập?

– Phải chăng bạn yếu về một chuyên môn nào đó như: Kinh doanh/Công nghệ/Quản trị tài chính/PR Marketing mà ko thể thuê người làm với giá rẻ và lại có đẳng cấp cao?

– Phải chăng bạn cần một người đồng hành về mặt tinh thần để ủng hộ bạn hoặc phản biện cho bạn các toan tính và kế hoạch?

– Phải chăng bạn cần sự ủng hộ về nguồn lực tài chính cho việc khởi nghiệp ban đầu?

Trả lời được 3 câu hỏi trên bạn sẽ biết mình cần một người đồng sáng lập như thế nào và liệu một người cụ thể đang đứng trước mặt bạn có phải là người đó hay không.

Anh Long đã chia sẻ câu chuyện của MISA trong những giai đoạn đầu tiên: “Khi bắt đầu khởi nghiệp, tôi tự nhận mình là người vừa có kiến thức về công nghệ ( tốt nghiệp Đại học Bách Khoa), cũng có khả năng nắm bắt về kinh doanh. Tôi biết anh Nguyễn Xuân Hoàng là một người giỏi về công nghệ nên tôi đã mời anh vào MISA để phát triển về technical. Và bây giờ anh Hoàng đang là CEO của MISA.

Bên cạnh đó, tôi cũng rất cần người có hiểu biết sâu về chuyên môn tài chính, kế toán, lo về những vấn đề phân tích về kinh doanh (bên sản phẩm). Vì vậy tôi đã mời anh Thành, nhưng sau đó vài tháng anh Thành đã ra khỏi team vì một số lý do riêng.

Khi tìm Cofounder cũng cần lưu ý một số điểm, như chuyện một cofounder tham gia rồi ra khỏi nhóm là chuyện bình thường. Nhiều cofounder có thể cùng nhau trong lúc khó khăn nhưng đến khi thành công thì chia tay? Tại sao?

Thông thường startup không thể tìm được những người hoàn hảo nhất khi mới bắt đầu xây dựng sự nghiệp. Sau đó, bằng sự cần cù, kiên trì startup và Cofounder cùng nhau phát triển và thành công. Một vài người hưởng thụ điều đó từ khá sớm, họ thấy vai trò vị trí của mình rất to lớn. Nhưng người thủ lĩnh của công ty không bao giờ hạn chế tầm nhìn của mình, họ muốn đưa Cofounder của mình lên một tầm nhìn mới. Một số Cofounder tự mãn không muốn có sự thay đổi. Họ bắt đầu phải tìm các nguồn lực bên ngoài. Do đó gặp phải rào cản của những người cũ. Thủ lĩnh khi đó cần phải lựa chọn giữa tổ chức hay con người.

Thứ hai, Có những người quay lại sau khi ra đi, ví dụ như FPT là một điển hình. Nhưng khi họ quay lại, họ khó có thể trở thành một người quan trọng như ban đầu nữa mà sẽ chỉ là thành viên bình thường, họ được nhìn nhận như là người cống hiến hơn là người có vị trí quan trọng.

Thứ ba, khi khởi nghiệp, nhiệt huyết chiếm vai trò quan trọng nhất. Khi công ty phát triển cần những người chuyên nghiệp. Vốn dĩ những người du kích – điều mà rất xảy ra đối với các start-up thì ít quen với chuyện chuyên nghiệp”.

Tìm người đồng sáng lập phù hợp

Khó có thể có người có hiểu biết sâu rộng về mọi lĩnh vực, nhưng để tìm thấy và đánh giá một cofounder phù hợp người thủ lĩnh cần biết cách dùng cảm tính. “Nếu bạn có cảm giác người đó có thể hỗ trợ mình ở một công việc nào đó thì trong quá trình trải nghiệm, thì hãy mời họ tham gia sâu hơn.”

“Khi quá trình khởi nghiệp đi được một giai đoạn, cần tìm các Cofounder mới, có thể đưa ra các thử thách cao hơn. Nếu ban đầu chỉ cần người có khả năng làm được việc thì giai đoạn này cần một người đã đạt được thành quả nhất định trong thực tế.”

Trong một nhóm Startup, bạn chính là thủ lĩnh, là người giỏi nhất. Do vậy nếu ý tưởng của bạn, kế hoạch của bạn không đủ hấp dẫn, không đủ sức lôi cuốn những người khác để họ tin rằng nó sẽ trở thành hiện thực thì bạn đừng bao giờ hy vọng có người tài hơn đến để giúp bạn thành công. Có một số thủ lĩnh của các start-up có quan điểm cần mời những người giỏi để start-up, điều đó có thể coi là sai lầm. Trong team, thủ lĩnh là người có khả năng, tài năng nhất. Ý tưởng của anh phải sáng, kế hoạch phải rất khả thi, khả năng thuyết phục cao. Anh cần thể hiện mình là một người có khả năng, đáng để cộng sự đi theo. Những gì anh nói, những bức tranh anh vẽ phải mang lại cảm giác rằng nó là hiện thực, và người đồng hành cùng anh có thể được hưởng lợi từ trong bức tranh đó.

Vậy phải làm thế nào? Có hàng loạt tài liệu kỹ năng mà các thủ lĩnh có thể nghiên cứu. Cần nghiên cứu dữ liệu từ nước ngoài cũng như Việt Nam, đồng thời so sánh với thực tế, đưa ra những con số cụ thể rõ ràng chứ không phải là những con số không có cơ sở. Ví dụ như trong trường hợp của MISA, phải nói rằng tại sao phần mềm này cần thiết cho thị trường? Thông tin từ các cơ quan chính phủ nào? Nguồn ở đâu? Có chính xác không? Có khả thi không?

Và anh Long đã chia sẻ câu chuyện cuả chính anh: “Trước kia, khi có ý tưởng nảy sinh, việc đầu tiên tôi làm là trao đổi với bạn bè. Lúc đó chưa có kế hoạch gì nhưng đã có cơ sở, thống kê rõ ràng, và được bạn bè người thân ủng hộ, thích. Tôi thử trình bày với khách hàng, những người mình cho rằng sẽ là khách hàng trong tương lai để thuyết phục.

Giai đoạn ban đầu, tôi không có máy tính nên phải đi nhờ. Tôi xách cặp đi bán hàng cho khách hàng, không gặp được anh giám đốc mà chỉ để lại cặp tài liệu. Hôm sau anh mời gặp, mời đi ăn, sau bữa đó anh cho không hai máy tính (hồi đó có trị giá khoảng 4000$). Dù từ chối nhưng anh kia vẫn nhất quyết cho không, ủng hộ mình khởi nghiệp.” Vậy điều có thể rút ra là nếu bức tranh, kế hoạch của bạn hay thì người ta sẵn sàng ủng hộ bạn mà chưa cần quan tâm lắm tới lợi ích tài chính.

Xây dựng đội khởi nghiệp

Anh Long cũng thoải mái chia sẻ cách tìm cofounder của chính MISA. Anh đã thuyết phục anh Nguyễn Xuân Hoàng (hiện là CEO của MISA) với một kế hoạch đầy khả thi . “Anh Hoàng đánh giá khá cao kế hoạch của tôi về việc phát triển MISA. Bởi lẽ, hồi đó ở Việt Nam hầu như không có phần mềm đi bán để cài máy, mọi người chỉ đi bán máy tính bình thường thôi. Tôi nghĩ đã ít có người làm về phần mềm, nếu làm thì nên làm phần mềm nào có khả năng bán đc. Tiếp đó là các thủ tục, phần mềm kế toán rất hữu ích, tiện lợi và người ta cũng quan tâm và thích. Thức ba, nhu cầu thị trường lớn, cách làm của mình có thể đáp ứng được. Những bức tranh tôi vẽ ra anh Hoàng thấy rất là hợp lí. Tất nhiên, trước đó hai chúng tôi cũng có tình bạn tốt với nhau, anh Hoàng nhận thấy tư cách tốt của tôi, nói có lý, con người đáng tin tưởng nên đã chọn hợp tác.”

Cách xây dựng đội khởi nghiệp

Đối với các đội khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ, thì team 3 người thường được coi là bền vững. Trong đó có: một người giỏi về công nghệ, một người giỏi về thị trường, một người lo vấn đề sản phẩm và các yếu tố còn lại. Hai người thì cũng được, nhiều hơn ba người cần phải xem xét cân nhắc thêm.

Bản thân Cofounder không chỉ là người giỏi chi riêng trong một mảng mà còn phải hiểu biết trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Dù có thể không mạnh hết tất cả các lĩnh vực đó nhưng đủ để hợp tác với các thành viên trong nhóm start-up.

Điều quan trọng nhất đối với mỗi team khởi nghiệp đó là người thủ lĩnh. Anh Long chia sẻ cách nhìn nhận đánh giá một trưởng nhóm với những tố chất như:

– Có thể vạch đường chỉ lối hay nói cách khác là phải có khả năng vẽ ra một bức tranh tương lai của sự thành công và thuyết phục được cả nhóm tin tưởng vào tính hiện thực của việc đạt được tương lai đó.

– Phải có khả năng hiểu rõ tính cách và sức mạnh chuyên môn của mỗi thành viên để biết cách phân công đúng người, đúng việc và động viên mọi người theo đúng kiểu mà họ thích.

– Phải là tấm gương về đạo đức, chuyên môn và lối sống để anh em nể phục, kính trọng và noi theo.

“Thông thường khi khởi nghiệp các bạn tìm Cofounder tại các nơi khác nhau, với những văn hóa khác nhau. Thật khó để tất cả mọi người hài lòng với nhau.Thủ lĩnh cần để cho Cofounder tin tưởng vào mình, cho họ thấy vị trí của họ trong bức tranh đó. Thủ lĩnh là người kết nối chung giữa mọi người, từ đó thì mâu thuẫn sẽ khong còn quá quan trọng.”

Bản thân mỗi thủ lĩnh cần hiểu rõ sức mạnh của mỗi cộng sự, hiểu rõ khả năng, tâm tư tình cảm mỗi người để có những cách thức khuyến khích động viên họ. Người thủ lĩnh giống như người thợ mộc, một khúc gỗ xù xì thì cần cưa để làm thớt, cây cong queo thì có thể làm hiên, kèo, chiếc nào mà thẳng to thì làm cột… Cần lựa để ghép với nhau dựa trên sức mạnh của nhau để xây thành công một căn nhà.

Bản thân người thủ lĩnh phải là một tấm gương về đạo đức, lối sống, chuyên môn để anh em noi theo. Khi có mâu thuẩn thì tiếng nói của anh ta rất quan trọng, nếu tiếng nói có trọng lượng thì sẽ không còn vấn đề, những xung đột về tính cách sẽ giảm dần đi.

Nói tóm lại, người thủ lĩnh phải có nhiều bộ mặt, nhiều kỹ năng để điều phối mỗi người một cách khác nhau.

Vậy người thủ lĩnh nên luyện kỹ năng gì trước? Trong một thời gian ngắn khó có thể có được nhiều thứ. Quan trọng số một là đường hướng phát triển rõ ràng. Hai là khả năng dùng người, sự gương mẫu trong lối sống, đạo đức, chuyên môn. Có nhiều người có ý tưởng tốt nhưng khi hành xử vừa có quyền lợi một chút là đứng lên áp đảo những người khác – khó có thể kết nối cộng sự.

Anh Long cũng lưu ý các startups trong công nghệ rằng, cần xác định mình là thủ lĩnh hay mình là người giỏi nhiều kỹ năng. Có thể không phải giỏi về sản phẩm nhưng có khả năng nhìn nhận về sản phẩm, không nhất thiết phải đi học background về sản phẩm. Có khá nhiều người startup về công nghệ nhưng không xuất phát từ dân công nghệ, như anh Trương Gia Bình – FPT, anh Điệp – Vật giá,.. nhưng họ vẫn thành công. Cần hiểu rõ khái niệm “hiểu biết về công nghệ” giữa một người phát triển về công nghệ hay một người đam mê về công nghệ. Ví dụ như anh Điệp có thể không giỏi về code nhưng rất giỏi về công nghệ nói chung.

Cách ứng xử với người đồng sáng lập

Khi đã hình thành và phát triển công ty, các founder sẽ muốn nâng tâm công ty lên. Khi đó họ sẽ gặp phải không ít khó khăn từ chính bên trong nội bộ công ty. Anh Long khẳng định, không thủ lĩnh nào muốn sa thải hay tìm cách hạ thấp hoặc giảm bớt vai trò của các đồng sáng lập. Tuy nhiên thường thì công ty phát triển đến một ngưỡng nhất định nào đó mà bắt đầu cần các tài năng từ bên ngoài vào để mở rộng và phát triển sẽ gặp phải rào cản của các công thần. Khi đó nếu xử lý không tốt sẽ dẫn tới sự tan vỡ mà hai phía đều đau lòng. Nguyên nhân chủ yếu của việc này thường nằm ở mấy điểm sau:

– Một số đồng sáng lập nhìn chung vốn dĩ không phải là thiên tài nhưng được Trưởng nhóm sử dụng và phát huy hết sức mạnh nên đã làm được một số nhưng thành quả đáng nể. Sự thành công của cả nhóm khiến một vài người nghĩ không có mình thì không thể có kết quả như ngày nay do vậy họ bắt đầu hưởng thụ sự thành công cả về vật chất và tinh thần mà quên đi việc liên tục phải học hỏi và phát triển như vậy họ đã trở thành một Công thần lúc nào đó mà không hay.

– Người Thủ lĩnh thường là người có tham vọng cao và không bao giờ muốn hạn chế thành công vì vậy họ bắt đầu vật lộn với việc làm thế nào để nâng cấp các Công thần lên phiên bản mới. Khi thất bại với việc này họ sẽ phải tìm đến các nguồn lực bên ngoài và điều này chính là đỉnh điểm của của việc đổ vỡ bởi người mới đến sẽ ko thể làm việc nổi khi bị Công thần cản trở. Thủ lĩnh đương nhiên phải lựa chọn sự nghiệp thay vì con người cụ thể, và do vậy, phần lớn các Công thần sẽ phải ra đi ở thời điểm này.

“Xưa nay ít công ty tránh được điểm đổ vỡ này, theo kinh nghiệm của tôi thì việc sớm nhận thức ra điều này và truyền thông tốt may ra có thể hạn chế được thiệt hại một cách tối đa mà thôi”, anh Long chia sẻ.

Giữ gìn và phát triển đội khởi nghiệp

Có nhiều bạn trẻ cho rằng để ràng buộc các cofounder với nhau thì cần có hợp đồng, nhưng theo anh Long thì hợp đồng là không cần thiết. Đương nhiên cũng cần cơ sự rõ ràng quan trọng nhất là phân chia quyền lợi, thoả thuận với nhau có ý nghĩa, có thể là giấy hoặc lời, nếu như anh là thủ lĩnh được anh em yêu quý và kính trọng. Thực tế những hành động bằng lời không có ý nghĩa gì cả về mặt ràng buộc. “Đừng bao giờ nghĩ đến chuyện ràng buộc cofoundeer bằng hợp đồng mà nên bằng ý tưởng, thành quả để cofounder thấy được một bức tranh hấp dẫn để họ thấy ngày nào tham gia cũng đều hấp dẫn. Sự đồng chí hướng, cùng chung sự nghiệp, mọi người đều đam mê, chứ còn giấy tờ, thủ tục đều vô nghĩa.

Tiếp đó việc phân chia vị trí là theo năng lực. Không phải cứ Cofounder là giám đốc.

Thông thường ở mức ngấp nghé giữa thành công và khởi nghiệp, Cofounder giữ vị trí then chốt. Nhưng khi cty phát triển, mỗi Cofounder phải nỗ lực để có vị trí xứng đáng, nếu không, thủ lĩnh sẽ phải tìm người bên ngoài. Quan trọng là người thủ lĩnh có thuyết phục người ta nhường chỗ cho người mới hay không.

“Với MISA, vị trí công việc phụ thuộc năng lực, chứ không phục thuộc mức độ thân thiết hay thời gian đóng góp. Đã có thời gian MISA khủng hoảng nhân sự. Thực tế, không có thời điểm cân nhắc Cofounder đi tiếp hay không, mà cần có sự thuyết phục Cofounder phát triển, quy luật thông thường có người sẽ bị tụt lại. Người lãnh đạo cần đưa ra 2 lựa chọn: ngừng hẳn hoặc chuyển vị trí khác. Ít người có bản lĩnh dừng lại.”

“Chọn người ngoài vào công ty: Việc lựa chọn ở thời điểm đó rất đau khổ. Người thủ lĩnh không thể coi một con người cụ thể quan trọng hơn mục tiêu chung.”